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        電商老板的創業故事,講不完的電商干貨、實戰經驗、未來規劃...

        發布時間:2021-12-19 17:39:57

        摘要:在電商創業路上,沒有一條路能順風順水。很多做電商的朋友都會遇到選品問題、庫存問題、運營問題、轉型阻礙......你是否也有個類似遭遇呢?一起來聽電商老板們的創業歷程,你是否會有引起共鳴?

        俗話說條條大路通羅馬,但在電商創業路上,沒有一條路能順風順水。很多做電商的朋友都會遇到選品問題、庫存問題、運營問題、轉型阻礙......你是否也有個類似遭遇呢?

        一起來聽電商老板們的創業歷程,你是否會有引起共鳴?


        故事一:黃總 - 2021年能做3個億


        1993年出生的黃總已經是電商老兵了,她在2010年就接觸到了淘寶,她現在做的類目就是她上班的第一份工作。當初結緣電商,是因為結識了一個貴人,黃總跟在他們后面也開了淘寶商城,當時需要1萬2,但自己身上只有幾千塊,爸媽也不是很支持,那時候全靠著年輕氣盛,一定要拼一下的念頭,才有了今天的自己。

        黃總做的是居家布藝,沙發墊、抱枕、桌布類的,目前公司員工有180多人,沒有多店鋪運營,以2家店鋪為主,主要做深度,不做廣度,這2家店鋪是行業前5名。

        做電商十年來,黃總沒有擴類目,她說這可能跟自己的性格有關系,比較沒自信,也正因此,把所有的精力都集中在自己最擅長的地方,最有優勢的地方。黃總今年的業績也有增長,天貓把流量放在頭部,加上他們很注重新品上新,她估摸著今年能有3個億左右。黃總現在的時間重點放在了供應鏈的整合、產品、戰略、公司行政等,其他都不怎么管,只看數據就行。在班級分享中,她講了自己企業面臨的一些問題,也分享了企業未來的布局和調整。



        總結問題:

        1、天貓流量下滑嚴重,前面一些爆款大都是自己2家店的,是自己打自己,很難上升,搞的公司內部競爭,團隊氛圍不好,凝聚力不強。

        2、公司第二曲線做的不是很好,把“雞蛋”都放在天貓上,萬一天貓和實體一樣,那我們未來可想而知。

        3、公司有一些老運營沒有以前那么拼命,占據著重要位置,新人很難上升。


        故事二:肖總 - 0經驗轉跨境電商,業績增長翻10倍


        在做跨境電商之前,肖總的國內電商已經做了十年。2014年到2018年,肖總的公司每一年都呈現1-2倍的增長。一直到2019年,肖總的內心感到恐懼,因為她眼看著平臺的流量費用越來越高,利潤越來越低,國內電商市場競爭越來越大,公司投入的時間和產出比也不如以前。

        肖總開始尋找新的出路,要還能再接著玩上5-10年的賽道,她選中了跨境電商。在選擇跨境電商之前,也做了評估和分析,她發現可以通過慢慢摸索和精進,把一個東西慢工出細活做出來,這很符合自己公司的基因。

        當然這并不是最重要的,肖總更加看重的是跨境電商尚未被開發的市場空間,這意味著跨境電商會有相對比較長的生命周期。

        做了決定,肖總立馬就離開桂林,只身一人去到廣州租辦公室,搭建新團隊和新平臺,花了3個月時間來籌備店鋪、申請資質、試品等。因為海運周期比較慢,產品運到海外也需要時間。

        一點點摸索,團隊也在慢慢上路,搞清楚狀況后跨境電商做起來并不難。不算前期的籌備,肖總正式發力跨境電商是2019年9月份,因為前期的準備足夠充分,跨境電商業務發展特別順利,4個月的時間就實現了盈虧平衡。




        盈虧平衡后疫情爆發了,危機中的新機也隨之而來。肖總的跨境電商業務2020年2月做了20多萬,到2020年12月,整整10個月的時間,業績做到了200多萬,翻了10倍。

        這成果相當喜人了,肖總預估后續可能會發展的越來越快,因為目前的跨境電商就像早期的淘寶,處在能每年成倍增長的階段。肖總的跨境團隊有7-8人,2020年只做了亞馬遜一個平臺,跟國內電商賣的是一樣的產品,都是餐飲相關的設備,主要銷往美國和歐洲。

        肖總說,跨境電商跟國內電商的區別是,國內電商注重運營和營銷,而跨境電商注重的是產品和供應鏈。如果供應鏈跟不上,產品不好,死得非???。肖總強調,跨境電商有兩條紅線是一定不能碰的,那就是刷單的紅線、侵權的紅線,公司只要碰了就會死得很慘。

        對于想要做跨境電商的國內賣家,肖總建議:首先要評估自己,是否能脫手一部分的精力,專注在跨境上;其次是有沒有真正的金剛鉆,主要指的是良好的供應鏈;再次是有沒有足夠的資金,是否有慢工出細活的心態。

        只有在一開始就評估自己的基因屬于哪一種,才能決定到底要不要做跨境電商。而在國內代理品牌或鋪貨的,就不要進來了,因為沒有核心品類。

        在肖總看來,跟她一樣主做淘系的這幫賣家轉型做跨境電商是有優勢的,因為這幫人在國內電商有成熟的團隊,成熟的運營能力,也有系統化的運作思維。只是在做跨境電商起步時不熟悉物流、政策、平臺而已,一旦熟悉就會發展的很快。


        故事三: 張總 - 營業額翻10倍,卻背上了700萬的“債”


        張總,一位來自北京的女生,由于家里開了一家飯館,所以她從小被“創業”、“當老板”等概念所耳濡目染,但也因為天生膽子小,不善于溝通的她,只能默默藏起這份執念并在一家公司里做職員。

        是金子總會發光,有夢想的人會想盡辦法承載自己的理想,而淘寶就是承載不善溝通者的最佳選擇。

        普通的一個工作日中,張總仍舊面對著一堆堆文件、一張張表格,類似的工作她已經不知完成了多少遍,千篇一律的事務早已磨平上班所帶來的新鮮感。正在張總漫不經心之際,公司一位男同事帶著難以掩飾的笑意,在工位上對張總和其他幾位同事講著他創業的故事。

        “在淘寶和京東開了店,現在每天都能掙2000多塊”,話音剛落,整個辦公室都沸騰了起來,所有人面露羨慕之色,其中也包含張總。

        隨后,辦公室里不少“有志之士”,以學習經驗為由,紛紛幫這位同事刷單,甚至還有三位女生邊上班邊開著淘寶店。

        而張總與其他人不同,此時的她已經寫好辭職報告,直接裸辭做淘寶。




        營業額提振10倍

        憑借著果斷的行事作風,張總在淘寶創業之初,業績穩步增長,在睡衣類目中得到了不少客戶的青睞。

        在之后的2016年,店鋪的營業額從每天5-6千,在雙11時一下子爆發至50萬,張總咧著嘴笑道:“我也不知道是什么原因,可能是風口一下子砸到了腦袋上”。

        彼時,張總的店鋪已成為睡衣類目第一,而撞大運、被風口砸等理由或許只是這位小女生的謙辭。

        張總是一位注重于產品細節的電商賣家,在國內早期,大家還在做秋褲秋衣時,她已經將韓版家居服引進國內,新穎的式樣、不錯的質量,讓淘寶店的銷量直沖云霄。

        突如其來的高銷量,在某些時刻扮演著雙刃劍。50萬銷售額,預示著張總團隊的10人每天要處理6500個訂單,而她為了應對目前的高單量,已定下10天的貨。雖然這屬于正常操作,但張總未曾想到自己的供應鏈、庫房、團隊等方面完全跟不上節奏。

        本該一個月就得交付的貨,因整個供應鏈拉胯而導致不少用戶開始退款,待貨物全部趕制出來時,憋庫已成為唯一選擇。

        要知道在此之前的兩個月張總已經掙了80萬,令她拼湊起不少自信,誰知雙11一過,自己卻被700萬的貨給套牢。

        電商經驗著實嫩色的張總,此時也沒有后悔藥可吃了。工作之后的她哪遇見過如此大事,忐忑、害怕的她不敢告知父母,只能倔著性子自己忍耐。

        雙11結束,春節將至。招不到人發貨的張總猶如熱鍋螞蟻一般,焦急如焚,回想當年的場景,張總有些不好意思地笑道:當時急得要死,我甚至在辦公樓下隨便抓一個人就問他,給你200一天幫我發貨,干不干。

        從無奈,到抑郁,再至暴躁,張總深知,這批貨如果不能在春節前變現,很多人會因此過不了節。越發抓狂的她不斷逼迫自己賣貨,還將產品下架,降低銷售額,用盡各種辦法、各種渠道清倉,直至春節竟賣出了500萬的貨,雖然勉強度過了危機,但至今還給張總留下了不小陰影。

        如今的張總在電商領域摸爬滾打了8年之久,每年營業額已達7000萬,而當年這批700萬的貨,至今還有一部分躺在倉庫里。據張總所說,款式流行年年變,賣不光導致壓庫存的情況很常見。

        而后的發展中,張總認為企業價值觀得早早定下,不能像她這般從小作坊起家,為了掙錢疏忽了價值觀,導致后續管理難以自洽。如同老高所說:企業一定要有自己的文化,有了文化才好管理。而時至今日張總的企業仍在適應價值觀。


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        故事四:劉總 - 從行業龍頭轉戰小眾品牌


        劉總曾在國內一家CD應用軟件公司任職,從幾十人發展到300多人,業內排名也水漲船高至前兩名。雖然公司發展的較為不錯,但作為B2B應用,對于劉總來說,這還不夠大。

        “B2B市場容量有限,我更希望能夠達到一種B2C的范圍,這塊做起來競爭其實蠻激烈,可它一旦做好的話還是很有意思的”,劉總笑道。

        如果是傳統B2B企業,那它的輻射面遠遠達不到互聯網C端的范圍,但除此之外,劉總還有更遠大的“天馬行空”。




        “CD軟件只是針對企業應用,而人的需求除了物質需求,還有健康需求以及精神需求。精神需求吧,我們做不到也沒這個實力,但是健康需求還是多少有辦法做到的”,劉總敘述著他的遠大理想。

        這份憧憬給予了劉總更多的勇氣,在恰好的時機下他看到了一家想建立中日之間醫療健康產品紐帶的日本護具品牌DM,但目前該品牌在中國的知名度并不廣泛,可劉總卻一點都不介意,因為這家企業與他的理想畫像相符,所以他決定留下來一點點做,希望能夠把企業做好,未來幫助更多的客戶。


        日本百年老店進軍中國電商

        就這樣,一家從事中日健康產品的線上代理企業誕生了。護具品牌雖然屬于小眾行業,但劉總認為目前國內生活品質日益增高,老中青三代都有更高的健康需求,他代理的DM就有足夠的切入點以及良好的未來發展趨勢。

        正如劉總所說,護具的確是小眾行業,在這6年發展時期,其產品銷量非常穩定,人們生活水平也確實不斷提高,品質生活、健康養生等概念層出不窮,但人們對于防護的意識的的確是差了那么一點意思。對此,劉總也坦然面對,“我們確實沒有一般電商發展得那么迅速,本身的經驗也不足,這和我們起初做B2B這種業務,它的一個思維方式跟你做電商的思維方式其實有很多差異的,只能說要不斷學習和不斷改進。

        而對于創業挫折的問題,劉總卻表示因為產品特性,反而沒有遇到過太大的問題。其實對于的進口貨物,涉及到最多的應該是進銷存,“比如你進貨進多了之后,資金占用比較多,庫存壓力大一些,但對于我們來說庫存問題還好,因為它保質期比較長,三個月半年也就能銷售出去”,劉總笑著回答道。


        故事五:普總 - 從每個月虧損150萬!如今銷售額竟達5億!


        “人才是企業的核心競爭力’是我們企業的價值觀,在人才的培養、管理與打造方面,我們還是比較超前的,許多社群朋友都會來我們公司學習?!?/span>

        有了人才,面包和牛奶自然會有,這是普總從事電商多年以來的秘訣之一。市面上最新的運營手法、管理方法都是通過優秀人才所給予的。因此普總非??粗厝瞬?,對人才的招攬也有著清晰且明確的執行標準。

        公司會關注一些關鍵性崗位上的年齡層段,對于電商企業而言,年青一代從小沐浴在互聯網環境下,與生俱來的網感和朝氣是其他年齡層的人無法代替的。就像普總企業的項目經理崗位,現在是一位91年的員工,而下一接棒的人可能是93-94年左右的人才。

        和別家企業一樣,普總招人的渠道無非是校園招聘、內部推薦以及社會招聘,但不同的是,他要求公司,每年都必須注入新鮮血液,不僅如此,他本人每年還會親自前往一線進行招聘。

        “我們每年都在堅持招人,絕對不能斷,不需要人那我們就少招點”

        執著于新老思維及風格的碰撞,迸發出新的火花,是普總所信奉的理念,對于一家有著研發屬性的電商企業而言,時不時改變企業的氛圍與思維方式尤為重要。


        投入越大 回報越大

        招人是其中一個環節,后續的培養和用人也及其重要。

        普總為此特地打造了企業內部商學院,主要針對企業員工的學習培訓。每年開展體育博覽會時,別家企業皆是高管、老總前去體驗,而普總則浩浩蕩蕩帶著十幾二十多號人一起學習觀摩。

        同時,公司鼓勵員工能積極主動的提升自己,所以提供了買書即可無條件報銷的福利,無論是人文、哲學還是量子力學,只要能夠更好的升華自己,統統由公司買單。為此,公司還成立了讀書角,讓大家將看完的書貢獻出來,分享給其他有需要的同事。

        另外,公司的組織架構會按照項目劃分,每個項目團隊均有充足的權利,管理方式可以自行決定,員工就像成立一家新企業一樣,自己當家做主。

        以人為本,用心對待,設身處地的為員工考慮,員工才能以誠回報,用心付出。員工心滿意足,精神充沛,企業才會方興未艾、蒸蒸日上。也正如此,普總的團隊在幾年里從30-40人,發展至近100人。

        面對鏡頭,普總回憶起從前每年都會喊出明年沖擊N億的口號,而加入老高電商俱樂部后,普總不再追求營業額,因為這明顯不對。




        只要產品和服務一年比一年好,絕不會愁營業額,而且企業是以盈利為目的的組織,其出發點和歸宿是獲利,數不清幾位數的營業額遠遠比不上實打實的利潤收入。他的運營團隊也不以營業額為指標,皆是以利潤換提成。


        吃一塹長一智

        12年一畢業就入局電商的普總,靠著熟人介紹的供應鏈,做起了一件代發的電商生意。雖然那兩年他連賬都算不清,但除去基本的人工開銷,利潤還是有的,可2014年切入健身器材類目時,沒經驗的他竟在類目淡季期間加大力度投入,導致淡季的每個月里都要虧損120-150萬。而這種違背市場規律的行為,直到17年才真正回過神來。

        “不能說不知道(淡季),只是不愿意相信,如果自己正常運營其實不會虧那么多”

        俗話說吃一塹長一智,往后的普總每做一個決策都會將風險利弊剖析明白,即使失敗也不至于傷及根本。

        就像對待下游供應商與廠家,通過頻繁溝通保持著良好的合作關系,極大程度上避免了斷供風險,為了確保萬無一失,普總還備選了眾多供應鏈以備不時之需。

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