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        本月電商專題:1年就拿下類目Top1?連電商底層邏輯都不了解的他,憑什么?

        發布時間:2022-02-25 16:32:26

        摘要:在老高電商俱樂部里有很多工廠轉型做電商的人,徐州的孫總就是其中之一。在傳統行業開了十多年的工廠,2018年被迫轉型電商,一路走來踩了很多坑,才終于打通了底層邏輯,整個人通透了很多,于是決定2022年在上海設立一個辦公點,為長遠目標謀下一局。

        在老高電商俱樂部里有很多工廠轉型做電商的人,徐州的孫總就是其中之一。在傳統行業開了十多年的工廠,2018年被迫轉型電商,一路走來踩了很多坑,才終于打通了底層邏輯,整個人通透了很多,于是決定2022年在上海設立一個辦公點,為長遠目標謀下一局。


        在上海設立辦公點


        談到來到上海辦公整個成本是不是也會變高時,孫總說道,成本高是一定的,這毫無疑問。但他仍然堅持決策的正確性,雖然上海各方面的人力成本都比徐州高,但從產品研發角度和人才儲備角度,肯定比徐州好得多。

        “徐州招一個設計師或電商運營的崗位,招聘掛出去半年也進不來一個人,就算有人來了,質量也不是很好?!?/span>

        孫總解釋道,這不是薪資的事情,你給再多的薪資,也很難進來,這就是城市和城市之間的差異。

        上海的人才密集度比徐州要好很多,這就是孫總堅定的唯一原因。而當年創業時,之所以選擇了徐州,是因為徐州離自己的安徽老家很近。在徐州工作多年后,2006年開了自己的工廠,做的是傳統制造業的生產。

        制造業做了很多年,主要就是給一些電商賣家供貨,是供應鏈的重要環節。雖然有十二年的制造生產行業的沉淀,但因為當時的認知有限,只是在徐州當地的客戶群,那時候的客戶范圍、客戶半徑都很窄,所有的業務都在這個小城市里開展。

        2018年開始,孫總感覺電商風口還是蠻好的,開始嘗試著做,也開啟了電商之路。進入電商之后,感覺整體的市場格局完全不一樣,從2018年下半年開始做,基本一直在走彎路,真正電商起步的時候,已經是2019年年底了。


        彎路打通了底層邏輯


        傳統制造業轉型電商一定會走彎路,因為傳統制造業老板的思維跟電商的運營思維完全不一樣,對企業操盤人的認知程度有非常高的要求,是一個非常難過的坎。

        孫總舉了一個例子,他們招了個運營,嘗試充個幾百塊錢開直通車,第二天繼續充,就問運營賣貨了嗎?一聽沒有賣貨,孫總就說別開了。他說這就是跟運營之間存在的分裂,因為隔行如隔山,運營跟你講的東西,你一時無法理解。

        一旦搞不懂,就容易出現兩種情況,要么好的運營進來后,跟老板本人的認知不匹配,工作沒法搞。要么是招到不好的運營,他說的東西你因為不懂,所以看不出來好壞。那兩年里,孫總的公司人員進來離開,再進來再離開,反反復復,人力成本浪費了很多。

        “我覺得電商做的好壞,還是老板對電商的底層邏輯的認知,這點很重要?!?/span>


        電商


        孫總總結那兩年的彎路,我們的運營、美工招了一批人,整個團隊搭建好,搞個半年人就離開了,搞不動了,一直反反復復。

        后來,孫總意識到其實最終不是團隊不行,而是老板這個操盤手的認知問題,是老板對電商的底層邏輯的理解。只要底層邏輯通了之后,電商業務發展的很快。


        認知怎么被打通的?


        操盤手對電商的底層邏輯是如何被打通的,孫總說自己主要是通過學習。他參加了一些培訓,那是一個三天兩夜的培訓,把自己的認知一下子打通了,再加上對電商的基礎操作的了解,就全部明白了,而老板明白之后,公司的員工才能配合得了,否則不知道要往哪走。

        孫總說,老板明白了商業的底層邏輯,就會很清晰知道要去到一個什么樣的地方,并且知道要怎么去。清晰完之后,老板就能都傳達給團隊,團隊也就是清晰的。這么一來,上下目標一致,加上一股狠勁,利潤就一定不會太差。

        每次打款的時候,孫總采取的就是這個策略,一個團隊集中火力,產品矩陣、店鋪矩陣做好布局,全部以矩陣賽馬的方式,所有團隊就“進攻”一個目標。這兩年的嘗試,孫總基本上沒有失敗過。

        所以他才想來到上海辦公,孫總想讓團隊去裂變。

        “選定好一個點,然后把產品力做好,打磨好,幾個團隊一起上,一起跑,跑完肯定會有做的不好的,但一定會有做的好的?!?/span>

        他認為,如果方向把把握的對,可能全部團隊都能跑出來。

        這兩年孫總就一直是按照這個策略做的,2021年中秋節投入了4個團隊,只出來了1個團隊,還是比較危險的。事后,孫總分析原因,主要還是人員進不來,受限于當地人才的限制,招運營沒有選擇性,好和不好都得用,因為沒有人進來,這一點也是他比較頭疼的。


        被上游壓價,才轉型電商


        為什么從傳統制造業轉型電商,孫總說當時處境蠻尷尬的,那時候傳統制造業的趨勢一直往下走,企業競爭的核心只有一個,就是價格戰。無論線上線下都是打價格戰,過去孫總一直在給電商做供應鏈,幫助很多電商賣家做到了行業的TOP。

        把一個電商客戶培養起來之后,他們會反過來要求壓低自己的價格,壓價是供應鏈和工廠的矛盾點,孫總也很清楚這點。做電商都知道,產品和供應鏈占比非常重,在前期賣家不需要付錢,賣家沒付錢的情況下,工廠就一直供貨,支持他們,賣家把貨賣的錢打直通車,開始推這款產品,最終是工廠來支撐把這個盤子給搞起來的。賣家有運作能力,但工廠有供貨能力。

        過去多年合作之后,很多賣家成為了TOP之后,開始要求孫總的價格,每年價格都會往下走,最后把工廠逼得沒路了。孫總說,因為價格下降的太厲害了,基本上每年到最后自己都不想干了,那個時候才反過來想,是不是自己也可以做電商。

        這兩年,孫總電商發展很快,利潤也很好,產品一直保持著原創,在產品開發端口下了很多心思,一款新產品面對市場,有兩種可能,要么款打不起來,要么把握住市場的隱性需求,拿到第一波紅利。

        轉型電商的第一年,孫總開發了一個年貨的包裝,在那兩年的全國市場做到TOP1,春節晚會和各大晚會的道具買的都是這種包裝,有時候出差,在車站看到自己的包裝,內心很有成就感。

        孫總說那個時候有50%的毛利,電商是只要市場起來,盯著的人就多了,一撥一撥的人進來,到現在他們能拿到20%的毛利都很困難。后來每年壓價,把利潤壓到了正常水平。

        “這個符合市場規律,一款產品有個兩三年的紅利期已經很好了?!?/span>


        追求讓標品非標化


        回憶過去十多年的工廠經歷,孫總還是很自豪,他說很多賣家靠著供應鏈,完成了成家立業,還有一些TOP級的大賣家,因為做的是季節性產品,平時不怎么賺錢,每年到逢年過節時期跟著他們工作,就能賺個100多萬。

        做了電商后,孫總一直在產品端口持續打磨,只看市場的體量,從市場體量里找一個產品差異化,讓標品非標化。這是孫總公司一直在做的動作,他認為標品的差異化,適合所有的類目和產品。


        電商


        現在孫總的電商業務不單純是做包裝,還做食品,做禮品,這兩年感覺到還不錯。目前團隊的穩定人員在60個人左右,每年到節日的時候會到100多人,因為需要有一些臨時人員進來。

        規模一般,但利潤做的很好,產品利潤最低線不能低于50%的毛利,否則就不做,最高線利潤會做到70%-80%。孫總對產品研發團隊的要求是,50%的毛利是底線,比如一個東西成本是10塊錢,我賣到20塊錢,這是個底線,低于這個底線的產品就不開發了。

        孫總追求盡量做到1-3倍或1-5倍的溢價,但這樣也要看研發團隊的選品和產品開發的能力。這兩年開發產品,孫總基本不朝著TOP走,而是攤平整體,很多店鋪一起搞,讓每個店鋪都不那么突出,但整體的營業額是夠的,可以避開一部分惡性競爭。

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