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        電商創業故事:工廠轉型電商,5個月開不出工資,竟投入百萬干這個?

        發布時間:2022-02-28 09:38:50

        摘要:踩坑是每個老板都會碰到的問題,做工廠的想轉型電商,一般的思路是找一個很牛的人做電商的負責人,這種情況不能說全部沒有結果,但基本上不會有好的結果。這個坑是大多電商人必踩的。

        電商代運營真的不靠譜


        踩坑是每個老板都會碰到的問題,做工廠的想轉型電商,一般的思路是找一個很牛的人做電商的負責人,這種情況不能說全部沒有結果,但基本上不會有好的結果。這個坑是大多電商人必踩的。

        第二個是代運營公司,我們找代運營公司,沒有一家靠譜的,沒有一家能合作長久?,F在做電商是精品電商時代,產品端口、市場端口、供應鏈端口等都要深耕,不停的深度打磨,不停的產品迭代,團隊本身的自我迭代,以及老板對行業的前瞻性和把握性。

        產品、市場、供應鏈、團隊、老板的認知等這幾點做不好,想把電商做好,幾乎不可能。

        做電商首先要解決產品的問題,如果這點做不好,后面所有都是無用的。對所有的商業來講,產品都是最重要的一件事情,渠道(流量)花錢可以搞得到,但轉化率花錢解決不了,轉化率靠的是產品,所以產品是企業未來生存最重要的一個核心點。

        現在大部分做電商都在運營端口,注重打法,直通車怎么開等,如果忽略產品端口,后面做再多的努力,相當于一邊踩剎車一邊踩油門,最終一定是虧損的!

        選好賽道之后,每個階段的思維邏輯完全不一樣。先要想清楚自己想干嘛,才能上升到怎么干,不管做什么,老板都要很清晰自己要什么!

        團隊小的時候,帶兵的方法是不一樣的,20多人可以用家長式的思維方式,我就是老大,帶著大家一起大家賺錢。隨著企業的發展,老板的思維要有大的提升,你經營的是組織,這個組織怎么去經營,而不是怎么要去經營這個品類和行業。

        3000萬是一個很大的門檻,3000萬以上,老板不思考團隊的培養、孵化、文化的建設,是走不下去的,這也是我們想突破的原因。


        做品牌能讓電商公司長久發展


        每個老板的訴求不同,公司的戰略布局不同。比如有的老板是賺錢,有的老板想走的更遠,我就是想帶幫人一起干點事情,不去糾結干成的結果是什么,我們對訂立目標的態度是接受。

        定目標之前,我們會想好兩點,第一結果不好,能不能接受,第二結果不好,能不能承受。承受就是保證自己不倒閉,一定要把你承受的底線設置好,對結果不執著,然后全力以赴往前沖。如果今年沒有達到目標不要緊,復盤一下,明年繼續,但千萬要守住你的基本盤。

        做到3000萬之后,我覺得穩定大于一切,就像《孫子兵法》說的先贏再戰,基本盤保證不輸的情況下,你有無限贏的可能,基本盤砸了,就沒有機會了。這是我們堅守的2個基本點。

        還有一點,團隊不能求安逸,如果感覺現階段還可以,不怎么想往前沖了,老板一旦有這種想法,給到你的時間可能就是2-3年,為什么這么講?第一團隊看著你,如果你又不走了,團隊會一個個離你而去。再一個市場也不允許你呆著吃紅利,除非你有核心的東西。

        我覺得未來的電商公司首先要做好組織架構的建設,其次是品牌化,這也是最核心點。我們會選擇很多項目用來賺錢,但一定要拎出來1-2個項目做品牌,品牌將是未來電商公司長久發展的方向。



        我們今年的目標就很明確,至少要增長50%的銷售額,要做哪些動作呢?最基本的是增加團隊人員,增加品類,根據市場和我們的供應鏈能力來增加,以及要投入多少,這些目標我們是很清晰的。

        為了業績突破8000萬,去年我們對人員做了一個盤點,對供應鏈做了梳理,拉出來一整年的數據做分析,今年具體該怎么做,我們在春節前那段時間完成了這個工作。我們公司的年報時間是從每年的4月開始,到第二年的3月底結束,因為我們的產品節日屬性比較強。


        疫情讓我們多賺了很多


        制造業每個企業都差不多,好個兩三年,差個兩三年,一直這樣反反復復,反正從來沒好過過,從來沒有舒服過。疫情對我們來講沒有任何影響,特別是疫情那一年,我們收獲了很多,多賺了不少錢。疫情剛開始的時候,正好是春節前后,春節假期全部封城了,一下蒙掉了,所有的計劃全部打亂,我們開始找出口,找到了口罩的包裝盒。

        當時我們員工直接在家做好詳情頁,發到網上,一發就爆了,那個時候工廠讓停產,但因為我們生產的防疫產品,就可以開工生產。疫情小半年的時間,我們多賺了300萬。如果不是做口罩包裝盒,我們就虧損了。

        一切正常后,我們就回歸到了原來的業務架構,這兩年線上的業務很平順,一直保持著足夠的利潤率。每年投在營銷廣告上的成本有五六百萬,在總體量里10%個點不到,我既是電商賣家,同時又是自己的供應鏈生產者。

        未來的電商公司,有自己的生產端口,機會就很大。經銷商之類拿貨的很難,因為利潤空間要么被渠道拿走了,要么被工廠拿走了。像我們這樣的從工廠轉型做電商的,是未來的趨勢,只不過工廠型的老板對電商還不熟悉,底層邏輯還沒搞明白,一旦搞明白了,做電商就很輕松了。


        工廠轉型電商的底層邏輯


        首先還是產品端口,要保證從工廠出來的產品到終端的價格有3倍的差價,至少要1倍的差價。工廠型電商公司是能做到的。其實做電商的整體邏輯都是一樣的,最終還是轉化率問題,做的所有動作都是圍繞轉化率在努力。

        電商老板有一個毛病,就是照抄,看到一家產品打的好,就弄個一樣的圖和產品,一搞一個死,不要指望著能把別人干到,不可能的。有這種思維的老板,千萬不要這樣做,這是我們的經驗。

        紅海市場里面的機會大,因為市場體量是有的,但產品一定要有差異化,產品上完之后就是點擊率的問題,點擊率可以花錢買,然后就是你能不能轉化的問題,最終就是產品力。

        每一個紅海市場,一定都有市場的漏洞,怎么找到這個市場漏洞?就看老板在自己行業里下了多少心思,關注了多少東西,學習能力,認知能力等,要鍛煉對市場的捕捉能力??赡苡行┓椒ň驮谀愀舯?,比如一個做化妝品的打法拿過來就很合適。

        總結就是老板對行業的深度認知,對行業需求的深入理解,對自己產品的深刻認識。拿我們舉例,一直在開發產品的路上,開發一款產品后,以矩陣的形式來做,測出來一款好產品后,我們會集中兵力重點打款。



        但必須要抓住一點,第一50%的毛利,保證毛利的同時還要讓產品有質感,這就考驗產品研發了。產品開發多了,成本占用的非常大,因為我們是工廠,我們做到了一邊生產一邊銷售,可能3000萬的盤子,我們的流動資金就200萬。

        我們堅決不做大量的囤貨,前期所有的產品都是小批量的生產。比如2022年中秋節的禮盒產品,現在已經在設計了,前期只會投入打樣費用,大概幾十萬,打樣之后放到市場,讓市場來選擇,測完數據會選定幾款ok的,再送到供應鏈生產。

        最后開始出貨的時候,就一邊生產一邊銷售,你只要不囤貨,電商是不會輸的,只是能贏多少的事情。雙11風險最大的問題就是囤貨,不囤貨抓不住,囤貨了賣不了也完蛋了。我覺得不要太關注銷售額,賣多少不重要,賺多少才重要。做不做這款產品,取決于利潤,所有的東西都是為利潤服務的,除了利潤之外,其他的東西我覺得都不重要。


        剛做電商5個月開不出工資


        我打開認知還是通過學習,跟同行交流,接觸不一樣的人,沒有出來之前在公司只關注細節,越走越窄,現在把團隊打造好,各個崗位的人培養起來,這些人是愿意跟著一塊走的,先解決這個問題,再把自己解放出來。

        這兩年,我的調整就是能讓別人做的事情想辦法讓別人做,自己絕對不去干。把自己解放出來后,多去拓展其他的維度,加入圈子來學習,認識人脈,提升思維和認知,這樣企業就越走越清楚。

        認知打開之后是一個鏈條效應,如果我每天陷入工廠的小圈子里,就感覺的事情越來越多,跳出來的門檻很難跨越,因為會痛苦,會有不安全感,但一旦跳出來了,就完全不一樣。

        我就是強迫自己接受這種不安全感,有時候明明知道這件事情我干的話肯定會干的好,但也要克制,這就要付出代價,單單就這塊,我算了下去年大概至少損失個大幾十萬,雖然自己親自上會更好,但要讓團隊成長,你就要去試錯。

        一個老板的成長也是從試錯中走過來的,自己失敗都能原諒,那團隊的負責人失敗,你不原諒對方就沒法成長,這一點很重要,你要給自己做這個心理建設。首先你確不確定讓他和你一起走下去,其次他愿不愿意和你一起往前走,好日子壞日子都能過。

        還有一個,老板的發心很重要,你是出于對他培養和帶動,他是能收的到的,不是說句好聽漂亮話,畫個大餅他就能感覺到,他能感覺到你對他的態度是一個什么樣的態度,這個非常重要。

        員工跟著你,不管是收入,還是成長,以及安全感都能得到很好的保障,說白了就是信任感。憑什么相信你,第一帶著他們打勝仗,所以要關注團隊,讓他們對你有信心。



        我從工廠轉到電商的時候,也是這個過程,很痛苦。我們曾經有5個月開不出工資來,但最起碼核心的幾個人沒走,我們工廠搬家的時候由于自己的錯誤導致元氣大傷,因為對變壓器沒概念,搬到一個新工廠,開工發現變壓器不夠,我們要用250千瓦的變壓器,結果園區的變壓器只有80千瓦。

        這件事情折騰了半年時間,損失慘重,走也不是留也不是,那半年無法生產,還要持續投入的支出,這個過程是極其危險的,這就考驗著你誠不誠信了,在你不好的時候,質疑也有很多。

        活著,是我當時跟團隊說的,我們選擇活著,名聲差一點就差一點吧。那怎么辦?活著比什么都重要。后來慢慢好那么一點,我就開始轉電商,轉電商團隊的人又不理解,局面搞得也很僵。那一兩年投了不少錢,一次次失敗,也有上百萬搭進去了,工資也發不起來,還要持續這么投入,但沒有退路。

        剛開始做電商我們光去培訓機構的學費就花了近50萬,從我創業到現在,從來沒有想過放棄,因為放棄也需要成本,甚至放棄的成本更大,所以不去想放棄的事情,從來不去想怎么放棄,怎么關門,只去想怎么搞,怎么往前走。

        當時做電商和現在做電商,我的方式都是矩陣式,經過兩年的驗證證明是ok的,是有效果的,我們整個節慶和包裝行業做到TOP是很難的,我觀察了下那些TOP的企業至少十年起步,百分之七八十的都在十年左右。


        小企業的文化就是老板的思想


        做公司肯定都會遇到團隊有人離職,培養出來的人“背叛”了之類的,以前會覺得是別人的問題,現在反思自己,其實還是自身不好,大部分都是員工的訴求滿足不了,除了價值觀偏差,正常情況我們沒有開除過人。

        最終從自身的角度去考慮,你的團隊要足夠優秀,平臺要足夠好的話,員工是不愿意離開的。對團隊員工,我一直給他們灌輸一種思路,你可以放開膽去干,如果說干錯了,我來買單。

        我能接受你干錯造成的損失,但我不能接受你不去干。如果你每天來八小時混混日子,這點我都接受不了,但我能接受打一款損失了十萬二十萬,前提是你的發心是對的,未來總結完之后,我們繼續再搞,這是可以接受的。

        創業者最重要的品質,第一是創業者的發心很重要,你對團隊的心態是什么樣的,是想帶著他們往前走,還是只單純把他當做打工的。一家企業越往上走,共贏的思維,利他思維一定要有,團隊是能收得到的。



        第二是持續地學習能力,第三是求準一個點,不停的去迭代,企業要有精品思維的能力,并且是長期精品思維的能力。從產品、市場、供應鏈的點線面三個維度上不斷迭代,企業才能走得更遠,創業者把這三點把握好,沒有什么做不好。

        人遇到問題會有兩種方向,一個是向外看,一個是向內看。而人往內看就會成長,我跟我的員工也說過,如果你不會看自己,你是成長不了的,看別人永遠只會找一些借口,你去看自己,把自己看明白了,你才能成長。

        我們自己是一切的根源,比如你對我好,是我給你的信號,你討厭我也是我給你的東西造成的,外面所有發生的事,你要看自己的原因,一定要學會先從自己找原因,想往前走的話,不管是企業老板,還是個人,這個思維很重要。

        從看別人回到看自己,這是個很關鍵的點,你就能成熟,能往前發展,往前持續地走下去。其實經營企業和經營組織都是跟人打交道,人是核心,當你看自己的時候,你會發現所有的關系都變得不一樣。而小企業的文化就是老板本人的思想,對員工要誠信,并且要利他,把握這兩個基本點就不會差。


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